El city branding y la planificación estratégica urbana

El city branding considera una ciudad como una empresa con intereses culturales, sociales y económicos que busca encontrar a su público objetivo, competir dentro del mercado, diferenciarse y atraer inversores, turistas y talento. Simon Anholt, experto en identidad y territorio, dice que la administración de la marca es una herramienta fundamental para ciudades y regiones. Diversos proyectos dirigidos en este sentido se basan en un determinado “relato de marca” asentado en una personalidad histórica (Bruselas o Barcelona), en el impulso de proyectos estrella como el Guggenheim de Bilbao, en intervenciones de recuperación de entornos industriales o portuarios en el norte de Europa o Estados Unidos, o la organización de grandes eventos con impacto global.

Como afirma Anholt (2004), para las ciudades, regiones o países, convertirse en marcas no es una opción, sino una condición necesaria e ineludible. Lógicamente hay que utilizar el marketing con un objetivo concreto que no desdibuje el entorno, en este caso la ciudad. Hay ciudades que tienen clara su identidad pues la relacionan con atributos únicos o singulares que las dotan de notoriedad, otras ciudades tienen identidades múltiples pues exploran y explotan diferentes aspectos de las mismas. En el perfil de una ciudad, como en el caso de Bilbao, puede influir una gran obra pública (Museo Guggenheim). En España hemos visto como desde mediados de la década de los noventa se contrataba a arquitectos de renombre para intentar replicar el efecto Guggenheim:

• Palacio de congresos de Oviedo de Santiago Calatrava
• Ciudad de las Artes y las Ciencias, Valencia; Calatrava otra vez
• Centro Cultural Internacional Oscar Niemeyer, Avilés
• La ciudad de la Cultura de Peter Eisenman

A estas alturas, mucho se ha escrito sobre el efecto Bilbao para entender el impacto que el Museo Guggenheim ha tenido como motor de transformación urbana y, en general, para entender el efecto que los edificios emblemáticos tienen en los procesos de renovación y reactivación urbana. Sin embargo, Manuel Fernández en el blog Ciudades a escala humana, aclara que:

… el Museo ha tenido menos importancia que la que se le quiere dar. Quiero decir, la infraestructura como tal es obvio que ha sido un símbolo (principalmente, en sus primeros años, para convencer a la sociedad de que el cambio urbano era posible), pero la realidad es más compleja y el cambio se ha alimentado también de las propias oportunidades de la crisiseconómica (con todo el esfuerzo de transformación urbanística a través de Bilbao Ría 2000), de factores sociales, la estrategia de marketing de ciudad, etc. El desarrollo y revitalización de Bilbao no es consecuencia directa de la construcción y operación del museo, sino de la confluencia de muchas actuaciones de gran calado en muy diversos ámbitos y, además, a lo largo de un extenso período de tiempo…

El Museo Guggenheim no ha sido más que la punta del iceberg de un proceso de cambio urbano mucho más profundo y radical que ha operado en la vida cultural, social, política y económica de Bilbao. Muchas ciudades españolas intentaron replicar el éxito de marca ciudad de Barcelona y Bilbao pero olvidando que a la hora de crear identidades urbanas hay que tener en consideración las relaciones que se establecen entre lo local y lo global. Sucede que a la hora de crear una marca ciudad se desvirtúa la identidad local de la ciudad creyendo, erróneamente, que esto va a reforzar el crecimiento económico, aumentar el número de turistas e incidir, positivamente, en la felicidad de sus habitantes. Kavaratzis contempla el éxito del city branding solo si es capaz de implicar a los ciudadanos y convertirse en un herramienta para hacer su vida mejor. Eso debería ser la aspiración de toda ciudad que desee crear una marca propia.

Los lemas y logotipos pueden ser instrumentos útiles para crear una estrategia de marca pero que no deben ser la propia estrategia. Una marca encarna todo un conjunto de atributos físicos, espaciales, socio-psicológicos y de creencias que están asociados con el producto (Simoes y Dibb 2001).

El director del Plan Estratégico de Elche, Antonio Martínez Gómez, define el marketing de ciudad como:

una política activa integrada por un conjunto de actividades orientadas, por una parte, a identificar y determinar las necesidades de sus diferentes públicos, reales y potenciales; y, por otra parte, a desarrollar una serie de productos y servicios en la ciudad para satisfacer dichas necesidades, creando y potenciando su demanda. El citymarketing es fundamental para crear la imagen de una ciudad, apoyada en unos productos y servicios dirigidos a satisfacer a sus distintos públicos internos y externos.

Veo lógico que para llevar a cabo una estrategia de marketing en el ámbito urbano, city branding, se haga un exhaustivo diagnóstico de la ciudad para conocer sus puntos fuertes y sus debilidades. Barcelona se hizo ver internacionalmente con los Juegos Olímpicos de 1992. Ahora es un centro de ferias, congresos, eventos deportivos, turismo urbano y arquitectónico; y escala de cruceros turísticos. Barcelona puso en marcha las energías ciudadanas y empresariales, hizo una gran campaña de comunicación (recordemos, por ejemplo, la canción de Queen cantada por Freddie Mercury y Montserrat Caballé en 1987 y que se utilizó como himno en los Juegos olímpicos). Es clave que el proyecto de marketing de ciudad sea compartido por ciudadanos e instituciones, y que tenga una continuidad temporal. El City Branding debe entenderse más como un proceso integral de promoción y transformación urbana que como una campaña de promoción turística. Todos los colectivos ciudadanos deben estar implicados en la misma y poner en pie un proyecto que aglutine a la ciudadanía y los grupos locales y que se promocione hacia el exterior con una estrategia que destaque la identidad de la ciudad y que busque mantenerse a largo plazo.

En su trabajo, ‘La ciudad como espectáculo. Marketing territorial, Internet y economía cultural en Santiago de Compostela. ¿Éxito o fracaso?’, Yolanda García Vázquez, analiza la estrategia de marketing de Santiago. Tras leer el estudio, podemos determinar que la capital de Galicia es un producto de consumo destinado a los turistas que disfrutan de un espectáculo especialmente diseñado para ellos pero que margina a la población residente en la ciudad. Santiago de Compostela acoge a miles de peregrinos y visitantes cada año. Es, junto con Roma y Lourdes, uno de los lugares de peregrinaje más importantes de la cristiandad. Al centrar todo en atender las necesidades de los turistas, la capital de Galicia ha centrado su desarrollo económico en el sector servicios y disparando los precios, esto ha espantado a los habitantes de la ciudad y aquellos que tuviesen intención de vivir en Santiago enviándolos a ayuntamientos y núcleos urbanos periféricos como Milladoiro, Bertamiráns o Sigueiro.

La capital gallega ha trabajado, a través de la producción audiovisual, su lado antiguo, idílico, noble, romántico y cultural. Ha utilizado el marketing para vender una imagen de la ciudad que atraiga cada año a miles de turistas. Sin embargo, en esa frenética búsqueda del dinero que deja el turismo se ha olvidado por completo de los residentes, quienes han visto la actividad cultural y laboral centrarse en la zona vieja y en el sector servicios. Los ciudadanos vemos como cada año Xacobeo vuelca sus esfuerzos en ofrecer una atractiva oferta cultural pero el resto del año maltrata a los representantes culturales con sanciones y limitaciones que acaban matando el acervo cultural de la capital gallega. Santiago es la única ciudad gallega que regula a los músicos callejeros. mediante un concurso el Concello de Santiago decide quiénes son los 25 artistas que podrán utilizar las calles de la ciudad una lista que incluye músicos, mimos, malabaristas o cualquier otro espectáculo. Además, una normativa municipal prohíbe todos los conciertos en bares sin licencia para ello, con lo que muchas de las salas más conocidas de la zona vieja se han visto obligadas a suspender sus programaciones, con el consecuente daño económico y cultural que ello supone. Esta situación insostenible para los artistas cristalizó en la creación de la plataforma Compostela Territorio Musical, formada por locales afectados, la Asociación de Vecinos de San Martin Pinario y Músicos ao Vivo, que buscaban normalizar la situación con el ayuntamiento y las asociaciones de vecinos para poder desarrollar una actividad que muchos consideramos necesaria.

La Cidade da Cultura, iniciada en 2000 prometía ser un enorme centro multidisciplinar para situar a Compostela en el mapa cultural Europeo. La idea base era repetir el éxito del Museo Guggenheim de Bilbao y convertir Santiago en el epicentro cultural del norte de España y referente mundial. La demencia del proyecto, los retrasos, el aumento desmesurado del presupuesto… han convertido la Cidade da Cultura en una pesada carga y un recuerdo constante de la mala gestión política. Solo el coste de mantenimiento dilapida casi 50 millones de euros anuales del presupuesto cultural de la Comunidad Autónoma. En esta coyuntura, vemos cada vez más como zonas acotadas dentro de la ciudad (distritos, barrios, calles…) recurren también a las estrategias de branding para potenciar sus cualidades. En Santiago de Compostela, el barrio de San Pedro lucha por la diferenciación y ha conseguido establecerse como un referente social y cultural dentro de la ciudad. Siendo paso obligado de peregrinos para llegar a la catedral su trazado acoge numerosos negocios hosteleros de renombre como O Dezaseis o A Moa, espacios culturales como la Escuela de Teatro, negocios emergentes como la heladería Xearte Brigitte o la tienda-taller Como Pez en el Agua. Al año realiza diversos eventos como la conocida Fiesta de la Primavera o la Fiesta de San Pedro.

La imagen de una ciudad depende de las acciones de sus ciudadanos, agentes urbanos y de las actuaciones programadas en el terreno de la comunicación, la publicidad y la promoción. Con esta idea, A cidade dos Barrios de A Coruña propuso un interesante modelo de marketing que sumaba a los ciudadanos y los hacía participar a través de la realización de doce subproyectos urbanos.

Mirando al norte

El trabajo de Alberto Vanolo sobre el área metropolitana de Helsinki (Helsinki, Espoo y Vantaa) pone de relieve técnicas de marketing en la proyección internacional y nacional de estos espacios y explica cómo estas tres áreas han construido su “imagen de marca”, a veces a costa del contraste con sus vecinas.

Estos tres emplazamientos han construido no solo una imagen que vender sino también una “idea”, una metáfora sobre la vida en ese lugar. Proyectan imágenes e ideas atractivas ligadas a un ideal de éxito, de estilo de vida, de calidad de vida que está diseñado para salvaguardar y potenciar los intereses de los responsables políticos pero también de los actores urbanos. La construcción de imágenes mentales sobre lugares asocia a los mismos valores positivos y negativos. Shields (1991) sostiene que estas imágenes son el resultado de continuos procesos de simplificación (reducción a un solo rasgo), de estereotipación (amplificación de uno o más rasgos) y de etiquetado. Atraer capital y turistas son los objetivos por los cuales las ciudades crean y venden una “imagen”.

El city branding, la comercialización de la ciudad, es determinante en la promoción urbana. Por eso es normal ver imágenes de turistas felices, atractivos, aventureros o de los puntos de interés de la ciudad. Por eso se crean folletos, vídeos, webs o fotografías con el único fin de atraer inversores y turistas. Una imagen puede ser altamente comunicativa y trabajar muy bien como metáfora. Vanolo determina que la imagen de Espoo está más ligada a la tecnología, la de Vantaa a su espacio geográfico y la de Helsinki a la de motor cultural y tecnológico. Espoo potencia su aspecto suburbano y elitista, Helsinki su trazado urbanita y cosmopolita y Vantaa se decanta por crear una imagen de bienestar y familiar. Cada ciudad potencia ciertos aspectos de si misma para crear una imagen:

Helsinki
• Las Tic
• La cultura
• Cosmopolita
• Vivienda Social
• Naturaleza
• Posición geográfica envidiable
• Multiculturalismo

Espoo
• Atracción de las élites económicas
• Naturaleza, Una ciudad de la naturaleza virgen
• Movilidad urbana
• Carácter no Urbano
• TIC

Vantaa
• Bienestar
• TIC
• Accesibilidad
• Nueva posición en el escenario europeo
• ciudad aeroportuaria

Curiosamente, aunque cada área potencia una “imagen” todas parecen complementarse creando un todo que comparte valores, etiquetas y estereotipos y que “vende” cultura, bienestar y naturaleza sin olvidar el peso de las TIC. Una buena estrategia que pivota entre la colaboración y la competencia. Resulta llamativo que ninguna de ellas aluda al frío finlandés en sus materiales de promoción. Todas las imágenes analizadas por Vanolo son veraniegas, soleadas. El frío tiene connotaciones negativas y no es fácil de vender como imagen ideal, además el aspecto tecnológico de Helsinki quiere conectar mentalmente con la imagen de Silicon Valley, soleado emplazamiento de la vanguardia tecnológica.

Planificiación Estratégica Urbana (PEU)

La aplicación de la planificación estratégica a la realidad urbana es algo bastante reciente. Los procesos de Planificación Estratégica Urbana (PEU) nacieron en la costa oeste de los Estados Unidos, concretamente en la ciudad de San Francisco (California). La ciudad se vio inmersa en un proceso de PEU entre 1982 y 1984. El Plan de San Francisco se centró en cuatro puntos –vivienda, finanzas municipales, transporte y oportunidades económicas–, los cuales fueron analizados por cuatro grupos de trabajo compuestos por representantes empresariales, de la administración local y de la comunidad. El Plan se completó en diciembre de 1982, generando unas 200 estrategias, 19 de las cuales fueron consideradas prioritarias.

Tras quince años de práctica y expansión de la técnica se organizó en 1993 el primer Encuentro de ciudades europeas y americanas para el intercambio de experiencias en planificación estratégica. En aquel encuentro, celebrado en Barcelona, en esa altura todo un ejemplo de éxito de City Branding y planificación estratégica1 participaron ciudades como Santiago de Chile, Lille, Lisboa, Toronto o Amsterdam. El encuentro sirvió para poner de manifiesto que la única manera de generar sinergias que a medio y largo plazo mejoren la vida de los ciudadanos hay que realizar procesos de planificación estratégica que cuenten con el apoyo y beneplácito de las administraciones, las empresas y los agentes sociales. Solo así, los recursos se dirigirán en la dirección adecuada y el proceso se completará con éxito. El PEU puede entenderse como un nexo de unión entre la planificación económica, social y espacial. Podemos definirlo como un sistema de desarrollo e implementación de planes alcanzar el modelo de ciudad deseado. Para avanzar hacia esa realidad ideal hay que coordinar esfuerzos públicos y privados, avanzar afianzando cada punto, focalizar las energías, adaptarse a los imprevistos… todo esto con el fin de mejorar las condiciones de vida de los ciudadanos.

Un proceso de PEU, según Borja y Castells:

es la definición de un proyecto de ciudad que unifica diagnósticos, concreta actuaciones públicas y privadas y establece un marco coherente de movilización y de cooperación de los actores sociales urbanos. El proceso participativo es prioritario respecto a la definición de contenidos, puesto que de este proceso dependerá la viabilidad de los objetivos y actuaciones que se propongan. El resultado del Plan estratégico no es una norma o un programa de gobierno (aunque su asunción por el Estado y por el Gobierno Local deberá traducirse en normas, inversiones, medidas administrativas, iniciativas políticas, etc.) sino un contrato político entre las instituciones  públicas y de la sociedad civil. Por ello el proceso posterior a la aprobación del plan y el seguimiento e implantación de las medidas o actuaciones, es tanto o más importante que el proceso de elaboración y aprobación consensuales.

Fernández Güell (2006) define el proceso con los siguientes términos:

La planificación estratégica de ciudades es un proceso sistemático, creativo y participativo que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, que define el modelo futuro de desarrollo, que formula estrategias y cursos de acción para alcanzar dicho modelo, que establece un sistema continuo de toma de decisiones y que involucra a los agentes locales a lo largo de todo el proceso.

Pero no todas las opiniones son buenas, autores como Friedman (2004) consideran que los PEU tienen efectos limitados en relación al esfuerzo de movilización que conlleva su elaboración. Mientras que Moura (2003) se preocupa por las facilidades que un PEU da al proceso de globalización pues reduce la ciudad a una mera mercancía con el fin de atraer inversores. La verdadera esencia de la PEU debería radicar en la creación de un modelo de urbe ideal y deseado por los ciudadanos y por los diferentes agentes que intervienen en la gestión urbana. Así todos tendrían la oportunidad de participar de forma activa en el desarrollo de un proyecto de ciudad. Un ejemplo sería Sydney, que promovió un modelo de ciudad verde y contó con la participación de los ciudadanos convirtiendo a esta urbe en un entorno cosmopolita, abierto e innovador. Otro ejemplo podría ser Toronto. La ciudad basó su modelo de posicionamiento estratégico en la integración de la población inmigrante en el tejido urbano, económico y social; sumando a este proceso la regeneración del frente litoral de Lake Ontario Waterfont. Las largas sendas peatonales y de bicicletas, la mejora ambiental y paisajística y la sostenibilidad de la economía urbana cambiaron la ciudad a mejor.

Según John Bryden (1998) los cambios “globales que afectan a nuestra sociedad suponen retos importantes pero también aportan nuevas perspectivas de desarrollo para los territorios rurales. los agentes locales son los que conocen mejor la realidad de su entorno y ellos deberían ser los que estableciesen estrategias y planes de acción para su territorio”. Asegura en su trabajo que las empresas, sedes sociales, centros de producción y/o investigación, fábricas… que se instalen en un entorno rural -previo estudio de las oportunidades y obstáculos sociales, económicos y ambientales que puedan surgir en el proceso- reducirán sus costos de producción. Bryden reclama que los poderes públicos locales deberían facilitar el desarrollo fomentando el establecimiento del sector privado en la zona y apostando más por el sector público. Esto podría favorecer el desarrollo económico del área y es que la instalación en un área rural de nuevos agentes facilitarían la apertura del territorio hacia nuevos mercados, nuevos productores, nuevas técnicas… Teniendo todo esto en cuenta nos encontramos con el trabajo de Katariina Ala-Rami sobre el norte de Finlandia, una de las regiones más periféricas de la Europa Continental. Un área con grandes distancias entre los núcleos poblacionales, con escaso mercado interior y pocos recursos naturales. Su población envejece y disminuye con rapidez. Parece que todo juega en contra pero a pesar de todo lo antes mencionado, el norte de Finlandia ha tejido una red de desarrollo regional basado en la alta tecnología. ¿Cómo es posible? El motivo principal es la actuación del Estado, quien favoreció el impulso de esta área geográfica a través de grandes ayudas y el fomento de la innovación y la alta tecnología para poder competir en el mercado global. En 2003, había cerca de mil empresas de alta o media tecnología en el norte de Finlandés.

El trabajo de Katariina Ala-Rami se centran en el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación entre las empresas del norte de Finlandia estudiando la influencia que la distancia geográfica tienen en la comunicación. Gracias al uso de las TIC las empresas pueden interactuar a nivel económico y social intercambiando información y conocimiento. El uso del email, de la videoconferencia y del teletrabajo es una realidad que favorece el trabajo en dichas empresas y el proceso de innovación. El estudio de Ala-Rami establece que a pesar de que las empresas utilizan las TIC para comunicarse entre sí -un uso en el que la distancia es un factor determinante- el contacto personal sigue siendo necesario para que las experiencias, el conocimiento y los procesos relacionados con la innovación. Es más, aquellas empresas que se encuentran más cerca las unas de las otras tienen un índice mayor de innovación que aquellas separadas del resto por una gran distancia. Es cierto que gracias a las TIC se puede trabajar con una gran cantidad de información de forma muy rápida y que las gestiones y las investigaciones agilizan sus procesos pero no podemos obviar el hecho de que los trabajadores son personas que conviven dentro del marco de una sociedad y que de facto somos animales sociales, la interacción personal ofrece la oportunidad de crear, generar y compartir ideas de una manera que las TIC nunca podrán alcanzar.

Los resultados del estudio determinan que la ubicación de las empresas en la periferia del norte finlandés no limita el uso que hacen de las nuevas tecnologías. Sin embargo, las reuniones, el cara a cara son muy importantes para ellas a pesar del uso extensivo de modos de comunicación como el email o el teléfono móvil. En definitiva, las TIC no pueden sustituir el cara a cara pero son una manera, cada vez más importante, de transferir información, sobre todo, en lugares de grandispersión geográfica. Es evidente que la distancia de los colaboradores influyen en el uso de los modos de comunicación pero no es un inconveniente para colaborar con alguien. El trabajo de Katariina Ala-Rami me hace plantearme la cuestión de si las TIC pueden sustituir por completo la interacción personal en las actividades empresariales.

En otro orden de cosas es evidente que esta región, sin el apoyo de las instituciones gubernamentales, no habría conseguido atraer ni crear un tejido empresarial tan rico e innovador. Por lo tanto, creo que existe un Plan Estratégico para el desarrollo del norte de Finlandia. La apuesta del gobierno favoreció un entorno geográfica y poblacionalmente deprimido proporcionando las herramientas necesarias para atraer inversores y progreso. Sin estas ayudas, eldestino del norte finlandés sería muy oscuro. Labrianidis, en su análisis de las áreas rurales periféricas de Europa, concluyó que era imperativo fomentar el espíritu empresarial para superar las trabas del desarrollo. ¿Lo motivos? Los enormes cambios que ha experimentado el rural. En la actualidad el espacio rural ya no se limita a actividades agrícolas o relacionadas con el uso de la tierra; las distancias ya no son un problema insalvable y la falta de mano de obra cualificada para trabajar en áreas que requieren de especialización es cosa del pasado. El rural, pequeñas y medianas localidades, acogen actividades multisectoriales que reactivan la economía de la zona, atraen a trabajadores y fomentan la cooperación.

En los últimos 15 años el rural ha cambiado debido a varios factores:
– la globalización
– el libre mercado ha expuesto a las empresas locales a una mayor competencia
– cambios en los valores culturales
– disminución del trabajo agrícola
– cambios estructurales en la industria agroalimentaria;
– ecologismo
– nuevos usos del espacio rural
– rápido desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación

Labrianidis establece que este último factor, el relacionado con las TIC, ofrece a los espacios rurales un amplio catálogo de oportunidades. Hasta ahora el rural tenía que trabajar con mano de obra muchas veces sin cualificar, con una infraestructura poco desarrollada, limitando sus oportunidades, adaptándose a una economía a pequeña escala. Las TIC ponen fin a todo esto y se ofrecen como unasolución que abrirá la puerta a la mano de obra cualificada, a nuevos mercados, a nuevas actividades del sector servicios, a la expansión del turismo rural y de aventura, y a las mejoras de infraestructuras. Al igual que en caso expuesto por Ala-Rami, es imperativo un Plan Estratégico para conseguir puedan adaptarse con éxito al cambio que han experimentado las empresas, el comercio y las comunicaciones en los últimos 15 años. Cualquier iniciativa que no venga acompañada de un estudiado plan estratégico a medio-largo plazo está condenada a fracasar. Además, sería necesario contar con el apoyo de todos los actores (públicos, privados y ciudadanía) para conseguir los objetivos.


1. En 1986, Barcelona fue nominada como sede de los Juegos Olímpicos. La ciudad se encontraba inmesar en  una fuerte crisis económica de carácter estructural, carecía de infraestructuras modernas (transporte y telecomunicaciones), y ostentaba una débil posición en el orden económico europeo. La ciudad optó en 1987 por la planificación estratégica como vía para unir esfuerzos públicos y privados. Tras varios años de planificación estratégica, la ciudad sufrió una evidente y positiva transformación física, ha mejorado sus infraestructuras y se ha visto catapultada como referente cultural a nivel internacional.

BIBLIOGRAFIA

Huertas, A. (2011): “Las claves del citybranding”. Portal de la Comunicación InCom-UAB, http://portalcomunicacion.com/ (consultado el 15/03/2012).

Borja, J. y Castells, M. (1997). Local y global; la gestión de las ciudades en la era de la información. Madrid: Taurus.

Castells, M. (1998). La era de la información. Economía, sociedad y cultura. Vol. 1: La Sociedad Red. Vol. 2: El Poder de la Identidad. Madrid: Alianza Editorial.

Kavaratzis, M. (2004). “From city marketing to city branding: Towards a theoretical framework for developing city brands”. Place Branding, vol. 1, n. 1, pp. 58-73.

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